¿Sabes lo que está pasando en la Cocina de tu Empresa?

Hace unas semanas se estrenaba en España la versión patria de “Pesadilla en la cocina”, con gran éxito de audiencia. Yo descubrí este programa hace varios meses y me convertí desde entonces  en un seguidor del mismo. Invito a aquellos que no lo hayan hecho todavía, a que vean con atención uno de sus episodios.

La dinámica de todos los programas es bastante similar: un propietario en apuros solicita ayuda desesperadamente para salvar su restaurante. La situación es horrible, pero contra toda esperanza, Gordon Ramsay  (o Alberto Chicote en la versión española) consiguen llegar al final del capítulo habiéndole dado la vuelta, dejando al restaurante en el buen camino e incluso en algunos casos, arreglando las relaciones personales entre los protagonistas durante el proceso.

A mucha gente le gusta el programa por la actitud déspota de los chefs y por ver cómo critican sin piedad los distintos aspectos del restaurante, desde la comida hasta el servicio. Sin embargo a mí me gusta por otras razones distintas. Si se profundiza un poco en el esquema que siguen los episodios, haciendo abstracción de los elementos más o menos jocosos y la dramatización que seguro se añade en algunos casos para hacer el programa más atractivo al espectador, comienzan a plantearse preguntas como qué hace posible que se consigan cambios tan espectaculares en menos de una semana y si lo que aplica a los restaurantes podría ser válido también en otro tipo de negocios.

Para ello voy a compartir lo que he aprendido después de comparar varios episodios y las conclusiones que he sacado al respecto, a partir del análisis de cada una de las partes del programa:

1) Situación de partida

Normalmente no se repara en ella por obvia, pero lo cierto es que todos y cada uno de los restaurantes tienen graves problemas – no es que no vayan muy bien, es que la mayoría corren un riesgo evidente de cierre en menos de un par de meses.

Primera conclusión: un cambio radical no es posible en ausencia de una necesidad acuciante para cambiar.

2) Análisis de la situación

El chef va al restaurante directamente y se dispone a analizar lo que está ocurriendo para entender cuáles son los problemas. Por una parte habla con los propietarios y empleados para recabar sus opiniones, pero esta no es la única ni la principal fuente de información que emplea.

 Siempre comienza pidiendo varios de los platos de la carta, para después dirigirse a la cocina y acabar en la despensa o el almacén. Para entonces probablemente haya criticado una comida asquerosa, encontrado lugares con higiene muy deficiente y descubierto un desorden absoluto o comida putrefacta de la que nadie conocía su existencia. El espectador está escandalizado ante las averiguaciones realizadas hasta el momento, al igual que el propietario en muchos casos. Pero ahí no acaba todo, finalmente se pone su chaqueta de chef y observa como espectador privilegiado en primera fila cómo se desarrolla un servicio de comidas, que también suele ser un completo desastre con comandas perdidas, grandes esperas, platos siendo devueltos a la cocina, etc. No podría ser peor.

Segunda conclusión: es bueno tener las impresiones de las personas involucradas acerca de qué problemas están afectando al negocio. No obstante, a la hora de analizar un proceso es fundamental la observación de primera mano en el lugar donde suceden los acontecimientos – gemba es el término japonés que se utiliza habitualmente en los ámbitos de mejora de procesos y calidad.

Es también interesante hacer notar que el orden de inspección no es aleatorio. Si consideramos el restaurante como una fábrica en la que hay un proceso que consiste en transformar alimentos en los platos que ha demandado un cliente, el análisis del proceso se hace siempre desde el último paso (el cliente, cuando se prueba el menú) hasta el primero (cuando se revisa la entrada y almacenamiento de alimentos)

Por último, no basta con la revisión de las fases del proceso por separado, es necesario verlo funcionando en una situación real para observar ineficiencias, fallos de comunicación y coordinación, y barreras y cuellos de botella en el flujo de operaciones.

Para acabar el día, el chef se reúne con todos y les da su opinión de forma cruda, a menudo aderezada con una ristra palabras malsonantes e interjecciones. En alguna ocasión salva a alguien o a algo de la quema, pero no es lo normal.

Tercera conclusión: para mejorar hay que ser capaz de dar y asumir críticas honestas basadas en hechos. Tal vez no sea necesario hacerlo de una manera tan brutal como en el programa, pero si hay que pasarse por un extremo, mejor ser duro que blando. Es en esta fase en la que hay que desmontar las excusas y quitar la venda de los ojos a aquellos que no ven o no admiten los problemas existentes.

Otro elemento interesante es la casi total ausencia de críticas positivas, en contra de muchas teorías que indican que hay que mezclar positivos y negativos para que el mensaje tenga credibilidad. Sin embargo, en casos en los que la necesidad de mejorar es urgente, este aspecto no tiene tanta importancia. Hay que centrarse en lo que se hace mal para mejorarlo,

3) Ejecución

A estas alturas el chef ya tiene una idea de lo que no funciona y qué debe cambiar basado en lo que ha visto en la fase anterior. Después de unas cuantas temporadas del programa, mi impresión es que los problemas que afectan a los restaurantes pertenecen a una o varias de las siguientes categorías:

Valor proporcionado y calidad

–          Falta de entendimiento de las necesidades y expectativas del cliente

–          Actitud descuidada y falta de disciplina en el trabajo

–          Aceptación de niveles de calidad mediocres o bajos

Gestión y liderazgo

–          Liderazgo débil por parte de los propietarios y/o mandos medios

–          Falta de comunicación y coordinación en el equipo de trabajo

Ejecución del proceso

–          Demasiada multitarea y roles mal asignados o definidos (la misma persona cocinando, sirviendo, dirigiendo,…)

–          Falta de habilidades y/o materiales (muchas veces el cocinero no es profesional o la cocina no está correctamente equipada)

–          Demasiados platos en el menú (llevando a una variabilidad inmanejable en los fogones)

Entorno y seguridad

–          Falta de higiene y condiciones sanitarias

–          Atmósfera poco atrayente (decoración anticuada, estado de mantenimiento deficiente, ruidos e incluso malos olores)

Una vez identificados los problemas el chef se pone manos a la obra y durante una semana cuestiona todos los malos hábitos y costumbres, y cambia el restaurante de arriba abajo. Muchas veces, para favorecer el cambio de actitud,  el equipo del chef cambia de la noche a la mañana (literalmente) la decoración del lugar y cuando es necesario, subsana las deficiencias de equipamiento. Asimismo es habitual que se haga una re-inauguración del restaurante aprovechando el cambio de decoración, publicitándolo en el barrio o en periódicos locales.

Cuarta conclusión: cuando se lance el cambio, hay que hacerlo público y visible, incluso con evidencias físicas. Todo el mundo debe entender que va en serio y que no hay marcha atrás.

El proceso hacia la salvación continúa, a menudo en medio de discusiones más o menos subidas de tono, zarandeando a todos y a todo. Los cambios que tienen lugar dependen de cada episodio, pero sean los que sean, el chef tiene que llevar a la gente a su límite antes de que empiecen a cambiar sus comportamientos.

Quinta lección: una vez que se conocen los problemas y se sabe qué hay que hacer, hay que ejecutar los cambios sin vacilar. El cambio es doloroso, y hay que estar preparado para que las cosas empeoren antes de mejorar.

Con suerte, al final todo se va arreglando y  el restaurante ha cambiado. El chef se va entre muestras de cariño y agradecimiento por parte de los que le consideraron un déspota durante el proceso.

Así pues, la receta no parece tan difícil: entender que es un negocio y que manda el cliente, identificar los problemas conociendo lo que está pasando realmente y cambiar rápido y sin dudas una vez que se sabe lo que hay que hacer. En realidad se parece mucho a un evento kaizen, eso sí, con algunos tacos en el proceso.

Además ayuda estar en una situación desesperada y tener a mano un sensei como Ramsay o Chicote, que conozca el negocio en todos sus aspectos, que sea enérgico, sin pelos en la lengua y que esté dispuesto a acompañar en el proceso del cambio (quizá su actitud durante el programa es demasiado directiva en ocasiones, lo que deja la duda de qué pasará cuando desaparezca de escena en algunos de los restaurantes)

Esta receta es aplicada una y otra vez con éxito. Tras ver unos cuantos capítulos me pregunté cuantas veces nuestros clientes o nosotros mismos nos enfrentamos a situaciones en los que todo parece irse a pique, los equipos de trabajo están desmotivados y la situación financiera de la empresa va de mal en peor sin que parezca haber remedio.
En estas situaciones en las que no sabemos lo que hacer, quizá sería bueno acordarnos de “Pesadilla en la cocina” y las lecciones que nos enseña, abrocharnos nuestra chaqueta de cocinero y ponernos manos a la obra para cambiar la situación. Después de todo, los problemas que se atajan en el programa son sorprendentemente similares a los que se pueden encontrar en cualquier compañía del sector que sea, y por tanto es de esperar que las soluciones también lo sean.  Y si hay que pegar un par de gritos o coger a alguien de las solapas (metafóricamente) para que espabile, pues adelante, nuestros chefs lo hacen constantemente, y los resultados merecen la pena.